Does engagement really make a difference?

Should executives be concerned about these findings? Perhaps a more interesting question to executives is: “Is there a strong relationship between, say, high scores on employee engagement indices and organizational performance?” It seems obvious that engaged employees are more productive than their disengaged counterparts. For example, a recent meta-analysis published in the Journal of Applied Psychology concluded that, “… employee satisfaction and engagement are related to meaningful business outcomes at a magnitude that is important to many organizations.” A compelling question is this: How much more productive is an engaged workforce compared to a non-engaged workforce?

Several case studies shine some light on the practical significance of an engaged workforce. For example, New Century Financial Corporation, a U.S. specialty mortgage banking company, found that account executives in the wholesale division who were actively disengaged produced 28 percent less revenue than their colleagues who were engaged. Furthermore, those not engaged generated 23 percent less revenue than their engaged counterparts. Engaged employees also outperformed the not engaged and actively disengaged employees in other divisions. New Century Financial Corporation statistics also showed that employee engagement does not merely correlate with bottom line results – it drives results.

Employee engagement also affects the mindset of people. Engaged employees believe that they can make a difference in the organizations they work for. Confidence in the knowledge, skills, and abilities that people possess – in both themselves and others – is a powerful predictor of behavior and subsequent performance. Thus, consider some of the results of the Towers Perrin survey cited earlier:

Eighty-four percent of highly engaged employees believe they can positively impact the quality of their organization’s products, compared with only 31 percent of the disengaged.
Seventy-two percent of highly engaged employees believe they can positively affect customer service, versus 27 percent of the disengaged.
Sixty-eight percent of highly engaged employees believe they can positively impact costs in their job or unit, compared with just 19 percent of the disengaged.
Given these data, it is not difficult to understand that companies that do a better job of engaging their employees do outperform their competition. Employee engagement can not only make a real difference, it can set the great organizations apart from the merely good ones.

Engaged co-workers make the difference! I know it, I experienced it and I'm so grateful to have the privilege to boost motivation and engagement in so many huge organisations and teams.

Yvan Dierckxsens

Chief Engagement Officer

Idea 4U, experts in the Art of Motivation

Why women are better at motivating their colleagues?

Wat is nu het ideaal gedrag van een authentieke leider? 7 vragen geven jou het antwoord

De beste leiders zijn diegenen die authentiek gedrag vertonen. 

Iedereen herinnert zich authentieke leiders het best omdat ze hun passie vinden en volgen door hun unieke manier van denken en handelen. 

Authentieke leiders boezemen vertrouwen in want ze zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen.

Als leider beïnvloedt jouw eigen attitude en gedrag, de attitude en gedrag van de anderen.

Welk gedrag en attitude neem je best aan om een authentieke leider van je team te worden?

Kijk even naar het gedrag van je eigen vorige bazen als inspiratiebron en referentiekader.

En beantwoordt deze 7 vragen

1. Wat deden je bazen om je te motiveren?
2. Wat deden je bazen om je te demotiveren? 
3. Wat deden je bazen om jezelf als leidinggevende te ontwikkelen?
4. Wat deden je bazen dat je gelukkig maakte?
5. Wat deden je bazen dat je kwaad maakte/irriteerde?
6. Wat deden je bazen dat je rust en vertrouwen gaf?
7. Wat deden je bazen om je performance te verhogen?

Lees wat je geschreven hebt en stel je deze 2 vragen

1. Ben ik schuldig aan goed of slecht gedrag als leider van mijn team?
2. Wat kan ik DOEN/VERANDEREN om een authentieke leider te zijn van mijn team?

Wil jij graag je weten hoe jij je eigen gedrag verder kan ontwikkelen?

Wil jij graag weten hoe jij  als  authentieke leider  voor doorbraak kan zorgen voor je  team?

Volg ons ontwikkelingsprogramma “Master in Authentiek Leiderschap”

WAAROM LEIDT AUTHENTICITEIT TOT DOORBRAAK

Authenticiteit leidt tot doorbraak
Wanneer je natuurlijk en vanuit jezelf en je waarden leiding geeft, wordt je sowieso opgemerkt! Mensen worden aangetrokken door leiders die authentiek durven zijn en het zelfvertrouwen hebben om zichzelf te willen zijn, niet wat anderen willen dat ze zijn. Authentiek zijn is niet gemakkelijk, soms zelf moeilijk, zeker omdat er overal druk is om je te integreren in een bedrijfscultuur.

Om authentiek te zijn moet je dus moedig voor zijn. En ik kan verzekeren dat dit niet gemakkelijk is. Heel mijn professioneel en persoonlijk leven lang drong men aan opdat ik terug in het gareel zou treden. Ik wil echter alles behalve een kuddebeest zijn. Ik wil innoveren, inspireren, veranderen als dit tot meer succes, plezier en geluk kan leiden. Ik wil mijn waarden waar Respect voor de mens centraal staat trouw blijven.

En ik ben blij om hiervoor zoveel erkenning te hebben gekregen van mijn collega's en medewerkers toen ik verantwoordelijk was bij Unique. Mijn mooiste cadeau is zeker toen ik als CEO van Unique, de bouwstenen ontwikkelde samen met mijn managementteam om succes met plezier op het werk te combineren en vijfmaal tot ”best employer” verkozen werd. Nu ben ik blij om zoveel erkenning te krijgen van de deelnemers aan mijn workshops en dat laat me toe om mijn authenticiteit te behouden.

De beste leiders zijn diegenen die authentiek durven te zijn, in plaats van te ondergaan bepalen ze de cultuur en creëren de standaards waar andere leiders op geëvalueerd worden. 
Iedereen herinnert zich die authentieke leiders het best omdat ze hun passie vinden en volgen door hun unieke manier van denken en handelen. 
Authentieke leiders boezemen vertrouwen in want ze zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen en hebben een hoge integriteitsfactor.

Wat is nu Authenticiteit?
1. Authentiek zijn is een mindset van waaruit je jezelf definieert en onderscheidt, die uw beïnvloeding verhoogt en die uw leiderschap doet opmerken. 
2. Authentiek zijn is dus coherent, congruent, consequent zijn.
3. Authentiek zijn is leven zonder masker. En dat is natuurlijk niet gemakkelijk in de Karaoké cultuur van vandaag. Maar ik kan jullie verzekeren mensen kiezen altijd op de lange termijn voor het “originele” en niet voor de bleke kopie
4. Authentiek zijn is leven en handelen in harmonie met je diepste waarden en overtuigingen, ongeacht de omstandigheden. 
5. Authentiek zijn is handelen volgens je principes, en niet gedreven worden door extrinsieke motivatoren ( geld, bonus, promotie,...) of door de visie van anderen. 
6. Authentiek zijn is gewoon doen wat juist is, vooral als dat moeilijk is. Je bent dus meer bezig met wat juist is dan met gelijk te krijgen. 7. Authentiek zijn is gewoon jezelf zijn

Wees gewoon jezelf. en geef jezelf de permissie om in plassen te springen, op blote voeten te lopen, te ruiken aan bloemen, je taartje eerst te eten, volmondig ja te zeggen, bomen te omarmen, luchtbellen te blazen ,luchtkastelen te bouwen, echt lachen zoals een zot, op straat te zingen of te dansen alsof niemand je ziet ..

En geef jezelf vooral de permissie om te Dromen, Durven, Doen en DoorDoen… 
De 4 D voor meer succes!

Wil jij graag een authentieke leider zijn die voor doorbraak zorgt in zijn team?
Volg ons ontwikkelingsprogramma “Master in Authentiek Leiderschap”

Merci, Thanks , Bedankt increases your happiness with 25 %

The simple act of identifying and then appreciating the things people do for us is a modern-day wonder drug. It fills us with optimism and self-confidence, knowing that others are there for us. It dampens our desires for “more” of everything—and it deepens our relationships with loved ones. And when we express our gratitude to someone, we get kindness and gratitude in return. In studes led by Dr. Martin Seligman, people have written gratitude letters to someone they've never properly thanked, and seen immediate increases in happiness and decreases in depressive symptoms. Bob Emmons, Professor of Psychology at the University of California, Davis, is a leading researcher in the field of gratitude and author of Thanks: How the New Science of Gratitude Can Make You Happier. He believes everyone should try practicing gratitude because the benefits are so powerful: “First, the practice of gratitude can increase happiness levels by around 25%. Second, this is not hard to achieve. A few hours writing a gratitude journal over 3 weeks can create an effect that lasts 6 months if not more. Third, cultivating gratitude brings other health effects, such as longer and better quality sleep time. In my workshops "the Art of Motivation" we focus how we can demonstrate our gratitude towards the people who we care for. And I can guarantee you because I experienced it : you get more motivated and happy.

Thanks for your Attention ....

Yvan Dierckxsens

www.idea4u.be

Avoid micromanagement. Top Leaders Avoid Falling Into The “Crazy 8”.

Knowing a lot  of CEOs and knowing my self , I have observed that over 80% of them fall into a common trap that I call the “Crazy 8”. They try to delegate, but quickly get frustrated and take back responsibility. They become overwhelmed as they try to do too much themselves, get stuck in the day-to-day issues, and end up becoming the bottleneck in their company. Then they go round this Crazy 8 again and again…

Why? Rather than getting rid of difficult people or addressing strained working relationships with members of their management team, CEOs end up carrying people and struggling to let go. When running a big group of people, devolving power is essential. Yet resisting the temptation to micro-manage is one of the hardest leadership skills to learn. “Trust the team and let go,” Will be m'y advice. To  be able to give Your trust by heart and reason is one of the keys of succes.

Top CEOs are able to spend no more than 30% in the day-to-day, as they have managed to build a results system which does not rely on them to be a limiting hub. To be able to achieve the same as a leader in your own career, you need to be able to gather exceptional people around you, as well as be ruthless towards those whose performance is consistently not up to scratch, or whose behaviors limit the team.

And the antidote to micro-management? Leaders who have the skill to create a shared mindset and shared ambition, who can clarify what great looks like, pass on clear responsibility and then can truly let go and trust.

Develop : de kunst om het menselijk kapitaal te ontwikkelen

INVESTEER 100% IN JE MEDEWERKERS

De performance van het bedrijf, business unit, afdeling of team vergroten, begint eigenlijk bij je individuele werknemers. Je moet de dreigende cyclus van stress-burnout-demotivatie doorbreken en helpen hen te focussen op de ontwikkeling van de eigen competenties en carrièreperspectieven. Want dat komt uiteindelijk de totale onderneming ten goede en zorgt voor interne stabiliteit. Help ieder van hen om hun competenties en carrière te ontwikkelen, op basis van eerlijke principes:

• Opleiding is goud waard. Zeker in een periode waar budgetten beperkt zijn om opslag of extralegale voordelen te geven, kan een opleidingsaanbod veel betekenen voor een medewerker. Investeren in professionele en persoonlijke groei van medewerkers versterkt hun loyaliteit en waardering. Aarzel niet ook om extern te gaan kijken, vaak een verfrissende, nieuwe, uitdagende blik en tools hoe je mensen echt verder kan engageren
• Evalueren is informeren. Beschouw trimestriële evaluatiegesprekken ook als inputgesprekken, waarbij misschien tot dan ver- borgen werkdruk, oplossingen en verbeteringen kunnen aangekaart worden. 
• Zie coaching of mentorship als een ontwikkelingstool. Wil je in je onderneming zoveel mogelijk geëngageerde, zelfstandige medewerkers krijgen? Dan kan je coaching aangrijpen als breekijzer. Met dien verstande: laat niet alleen ‘traditioneel’ leiding- gevende, kaderleden of externen coachen, maar zorg voor een klimaat waarbinnen elke medewerker potentieel zijn competenties moet kunnen (en willen) doorgeven aan collega’s. 
• Maak de vertaalslag naar de werkvloer. Begeleid niet alleen de klassieke coaches of mentors, maar iedereen die nuttige competenties bezit. Grote bedrijven creëren soms leereilanden in hun organisatie, leergroepen, waarbij medewerkers geregeld de koppen bij elkaar steken rond thema’s zoals geheugentechnieken, communicatie of creativiteit. 
• Maak van opleiding een bedrijfscultuur. Coachen, competenties doorspelen of competenties verwerven moet zo de normaal- ste zaak van de wereld worden i.p.v. een moment dat eventueel zelfs het werkproces hindert of vertraagt. 
• Verwacht geen wonderen. Er zal veel weerstand of onbegrip zijn tegen zo’n leereiland-concept. Anticipeer op mogelijke excuses zoals: ik ben niet didactisch genoeg om andere les te geven. Of: ik heb geen tijd om me met die coaching bezig te hou- den want anders lijdt de productiviteit in mijn afdeling/team eronder. Neem deze argumenten ernstig, maar bespreek vooral met de betrokkene hoe je ze kan verhelpen.
  

INVESTEER IN TOOLS EN INFRASTRUCTUUR

• Mooie opleidings -en coachingprincipes zijn één ding, maar zonder de nodige praktische ondersteuning blijven ze gebakken lucht:
  
   Evalueer meer dan één keer per jaar. Zelfs als je in een kmo werkt zonder veel formele procedures qua HRM, is het toch nodig systematisch enkele evaluatiemomenten in te bouwen gedurende het werkjaar. Want deze gesprekken vormen ook een basis voor persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Laad al de frustraties, vragen en verwachtingen niet op één kwartiertje ‘functioneringsgesprek’ in 12 maanden omdat ‘het zo hoort’. 
•  Zorg voor voldoende leertools. Het leervermogen van medewerkers moet maximaal ondersteund worden. Ook coaching moet een permanent proces worden in het kader van een competentieorganisatie, dus je lanceert nooit zo’n programma als je dit niet voldoende ondersteunt met didactisch materiaal, persoonlijke begeleiding, cursussen,... 
• Fixeer niet alleen op techniek. Het is verleidelijk om coaching en opleiding alleen te zien als een snel middel om technische, strikt werkgebonden professionele skills te verbeteren. Dat is inderdaad noodzakelijk, maar investeer tegelijk ook voldoende in de ontwikkeling van sociale en communicatieve vaardigheden en kennis. Want zelfs de meest getalenteerde nerd moet over problemen en oplossingen kunnen communiceren met collega’s of eindgebruikers. 
• Zorg voor een opleidingsmix. Het opleidingsaanbod mag niet in één richting te zwaar doorwegen: korte of lange termijn, zelfstudie/teamtraining, klassieke training of e-opleiding. Het succes ligt precies in het blenden van deze formules. 

MAAK VAN FEEDBACK EEN KATALYSATOR  

• Elke manager, op welk niveau ook actief binnen de organisatie, vraagt zich af hoe hij kan helpen medewerkers te motiveren voor ontwikkeling van de eigen competenties en kennisverruiming. Op papier kan een volledige cirkel van 360°-assessment van peers, ondergeschikten, supervisors,... een antwoord geven op deze vragen. Maar alvorens deze techniek echt een sleutelrol speelt in een carrière, zijn een aantal voorwaarden nodig: 
• Maak geen farce van het proces. Zelfs goedbedoelde 360-graden assessments kunnen puur tijdverlies betekenen, wanneer ze slecht werden voorbereid of haastig geïmplementeerd. Maak van ontwikkeling maatwerk. Een one-size-fits-all approach is dodelijk voor een opleidings -of ontwikkelingsprogram- ma in je bedrijf. 
• Geef bovendien voldoende input. Uit onderzoeksrapporten van de Harvard Business Review blijkt bvb. dat medewerkers hulp nodig hebben om zichzelf en derden te evalueren: ‘ratings by themselves don’t yield the detailed, qualitative comments and insights that can help a colleague improve performance’, en nog ‘without specific comments, recipients are left with no information to act on and with little sense of what might help them get better at their jobs’. Conclusie: laat de betrokkenen niet aan hun lot over. 
• Interpreteer alles als work-in-progress. Stel je luisterbereid op. Creëer de juiste ondersteunende bedrijfscultuur om de zaken (kritieken, suggesties, tegenkantingen,..) die je van medewerkers opvangt ook te vertalen in efficiënte acties. 
• Schakel extra mentors in. Zowel tijdens de voorbereidingsfase als na een ernstig uitgevoerde 360°-evaluatieronde, is het misschien voor sommige medewerkers nodig extra begeleiding en on-the-spot coaching te voorzien, zowel binnen als buiten de organisatie. Deze kunnen voor bvb. enkele uren per week, gedurende een trimester, follow-up support verlenen om de verdere ontwikkeling van de medewerker in kwestie brandstof te geven.

WAARDEER MENSEN 

• Medewerkers blijven boeien en binden is de andere kant van dezelfde medaille. Je zal méér kunnen bereiken en medewerkers extra motiveren als je volgende regels toepast, die zowel slaan op informele als formele zaken:
• Regeer niet vanuit je kantoor. Uiteraard zijn business- en boardmeetings noodzakelijk en kunnen managers niet permanent zichtbaar zijn op de werkvloer in een bedrijf met bvb. 2000 medewerkers, maar plan jaarlijks voldoende contactmomenten van ‘zichtbare aanwezigheid’ in. Coaching on the field is goud waard. heb je al management bij walking around geprobeerd
• Maak je HRM-beleid transparant genoeg. Hoe kunnen mensen promotie maken? Welke criteria worden er gehanteerd voor de toekenning van bonussen? Welke opleidingen en trainingen zijn er beschikbaar? Waarom krijgen bepaalde personeelsleden een bedrijfswagen en andere niet? Laat dit soort terechte vragen niet over aan de wandelgangen, maar publiceer ze. Zet ze op je website, in je personeelsmagazine, maak eventueel ene speciale brochure of organiseer een infosessie met mogelijkheid tot vragen. Maar laat deze vragen zich nog tot problemen, geruchten en conflictstof ontwikkelen.  
• Waardeer ook in publiek. Veel pluimpjes worden echter face to face gegeven, bvb. tijdens een functioneringsgesprek of ontmoeting onder vier ogen, hetgeen uiteraard goed is om het wederzijds vertrouwen en respect te boosten. Als chef of collega kan je ook eens zo’n schouderklop geven tijdens een groepsmeeting, conference call, e-mail of op de werkplek als collega’s het horen. Spreek de persoon rechtstreeks aan, in de eerste persoon dus, en ga niet in publiek ‘over hem/haar’ spreken (in de derde persoon). Doseer dit soort publieke lofbetuigingen want voor je het weet wordt er over ‘nepotisme’ gesproken. Complimenten geven is een krachtige tool om mensen naar een next stage te ontwikkelen 
• Zoek altijd naar een positieve boodschap. Mensen hebben de neiging om te focussen op conflicten, problemen, dalende cijfers, dingen die ons hinderen, enzovoorts. Vaak worden collega’s slechts aangesproken als er iets fout loopt, zelden als het vlot draait. Draai dit om: kies meer positieve gedachten en gevoelens om de motivatie van je team op te krikken, een oplossing te vinden en meer discipline te bereiken. Probeer zelfs in een lastige situatie bij het begin van een meeting toch eerst goed nieuws aan te kaarten en ga pas daarna over naar de kritiek en punten die vatbaar zijn voorverbetering.
• Formuleer daarom zoveel mogelijk in positieve taal. Kies woorden en termen die motiveren en positivisme uitstralen i.p.v. mensen meteen tot een defensieve of agressieve reactie dwingen. Zeker wanneer je als hiërarchisch meerdere een medewerker aanspreekt, hebben je woorden immers een groot impact. 
• Neem medewerkers au sérieux. Beschouw medewerkers of collega’s niet als meubilair. Mensen en hun inzet worden nog te vaak vanzelfsprekend gevonden. Vaak realiseren we ons maar pas hoe essentieel de inbreng van een collega was, als hij/zij vertrekt of wegvalt. Deel dus op tijd eens een compliment uit. Toon waardering en respect.