Develop : de kunst om het menselijk kapitaal te ontwikkelen

INVESTEER 100% IN JE MEDEWERKERS

De performance van het bedrijf, business unit, afdeling of team vergroten, begint eigenlijk bij je individuele werknemers. Je moet de dreigende cyclus van stress-burnout-demotivatie doorbreken en helpen hen te focussen op de ontwikkeling van de eigen competenties en carrièreperspectieven. Want dat komt uiteindelijk de totale onderneming ten goede en zorgt voor interne stabiliteit. Help ieder van hen om hun competenties en carrière te ontwikkelen, op basis van eerlijke principes:

• Opleiding is goud waard. Zeker in een periode waar budgetten beperkt zijn om opslag of extralegale voordelen te geven, kan een opleidingsaanbod veel betekenen voor een medewerker. Investeren in professionele en persoonlijke groei van medewerkers versterkt hun loyaliteit en waardering. Aarzel niet ook om extern te gaan kijken, vaak een verfrissende, nieuwe, uitdagende blik en tools hoe je mensen echt verder kan engageren
• Evalueren is informeren. Beschouw trimestriële evaluatiegesprekken ook als inputgesprekken, waarbij misschien tot dan ver- borgen werkdruk, oplossingen en verbeteringen kunnen aangekaart worden. 
• Zie coaching of mentorship als een ontwikkelingstool. Wil je in je onderneming zoveel mogelijk geëngageerde, zelfstandige medewerkers krijgen? Dan kan je coaching aangrijpen als breekijzer. Met dien verstande: laat niet alleen ‘traditioneel’ leiding- gevende, kaderleden of externen coachen, maar zorg voor een klimaat waarbinnen elke medewerker potentieel zijn competenties moet kunnen (en willen) doorgeven aan collega’s. 
• Maak de vertaalslag naar de werkvloer. Begeleid niet alleen de klassieke coaches of mentors, maar iedereen die nuttige competenties bezit. Grote bedrijven creëren soms leereilanden in hun organisatie, leergroepen, waarbij medewerkers geregeld de koppen bij elkaar steken rond thema’s zoals geheugentechnieken, communicatie of creativiteit. 
• Maak van opleiding een bedrijfscultuur. Coachen, competenties doorspelen of competenties verwerven moet zo de normaal- ste zaak van de wereld worden i.p.v. een moment dat eventueel zelfs het werkproces hindert of vertraagt. 
• Verwacht geen wonderen. Er zal veel weerstand of onbegrip zijn tegen zo’n leereiland-concept. Anticipeer op mogelijke excuses zoals: ik ben niet didactisch genoeg om andere les te geven. Of: ik heb geen tijd om me met die coaching bezig te hou- den want anders lijdt de productiviteit in mijn afdeling/team eronder. Neem deze argumenten ernstig, maar bespreek vooral met de betrokkene hoe je ze kan verhelpen.
  

INVESTEER IN TOOLS EN INFRASTRUCTUUR

• Mooie opleidings -en coachingprincipes zijn één ding, maar zonder de nodige praktische ondersteuning blijven ze gebakken lucht:
  
   Evalueer meer dan één keer per jaar. Zelfs als je in een kmo werkt zonder veel formele procedures qua HRM, is het toch nodig systematisch enkele evaluatiemomenten in te bouwen gedurende het werkjaar. Want deze gesprekken vormen ook een basis voor persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Laad al de frustraties, vragen en verwachtingen niet op één kwartiertje ‘functioneringsgesprek’ in 12 maanden omdat ‘het zo hoort’. 
•  Zorg voor voldoende leertools. Het leervermogen van medewerkers moet maximaal ondersteund worden. Ook coaching moet een permanent proces worden in het kader van een competentieorganisatie, dus je lanceert nooit zo’n programma als je dit niet voldoende ondersteunt met didactisch materiaal, persoonlijke begeleiding, cursussen,... 
• Fixeer niet alleen op techniek. Het is verleidelijk om coaching en opleiding alleen te zien als een snel middel om technische, strikt werkgebonden professionele skills te verbeteren. Dat is inderdaad noodzakelijk, maar investeer tegelijk ook voldoende in de ontwikkeling van sociale en communicatieve vaardigheden en kennis. Want zelfs de meest getalenteerde nerd moet over problemen en oplossingen kunnen communiceren met collega’s of eindgebruikers. 
• Zorg voor een opleidingsmix. Het opleidingsaanbod mag niet in één richting te zwaar doorwegen: korte of lange termijn, zelfstudie/teamtraining, klassieke training of e-opleiding. Het succes ligt precies in het blenden van deze formules. 

MAAK VAN FEEDBACK EEN KATALYSATOR  

• Elke manager, op welk niveau ook actief binnen de organisatie, vraagt zich af hoe hij kan helpen medewerkers te motiveren voor ontwikkeling van de eigen competenties en kennisverruiming. Op papier kan een volledige cirkel van 360°-assessment van peers, ondergeschikten, supervisors,... een antwoord geven op deze vragen. Maar alvorens deze techniek echt een sleutelrol speelt in een carrière, zijn een aantal voorwaarden nodig: 
• Maak geen farce van het proces. Zelfs goedbedoelde 360-graden assessments kunnen puur tijdverlies betekenen, wanneer ze slecht werden voorbereid of haastig geïmplementeerd. Maak van ontwikkeling maatwerk. Een one-size-fits-all approach is dodelijk voor een opleidings -of ontwikkelingsprogram- ma in je bedrijf. 
• Geef bovendien voldoende input. Uit onderzoeksrapporten van de Harvard Business Review blijkt bvb. dat medewerkers hulp nodig hebben om zichzelf en derden te evalueren: ‘ratings by themselves don’t yield the detailed, qualitative comments and insights that can help a colleague improve performance’, en nog ‘without specific comments, recipients are left with no information to act on and with little sense of what might help them get better at their jobs’. Conclusie: laat de betrokkenen niet aan hun lot over. 
• Interpreteer alles als work-in-progress. Stel je luisterbereid op. Creëer de juiste ondersteunende bedrijfscultuur om de zaken (kritieken, suggesties, tegenkantingen,..) die je van medewerkers opvangt ook te vertalen in efficiënte acties. 
• Schakel extra mentors in. Zowel tijdens de voorbereidingsfase als na een ernstig uitgevoerde 360°-evaluatieronde, is het misschien voor sommige medewerkers nodig extra begeleiding en on-the-spot coaching te voorzien, zowel binnen als buiten de organisatie. Deze kunnen voor bvb. enkele uren per week, gedurende een trimester, follow-up support verlenen om de verdere ontwikkeling van de medewerker in kwestie brandstof te geven.

WAARDEER MENSEN 

• Medewerkers blijven boeien en binden is de andere kant van dezelfde medaille. Je zal méér kunnen bereiken en medewerkers extra motiveren als je volgende regels toepast, die zowel slaan op informele als formele zaken:
• Regeer niet vanuit je kantoor. Uiteraard zijn business- en boardmeetings noodzakelijk en kunnen managers niet permanent zichtbaar zijn op de werkvloer in een bedrijf met bvb. 2000 medewerkers, maar plan jaarlijks voldoende contactmomenten van ‘zichtbare aanwezigheid’ in. Coaching on the field is goud waard. heb je al management bij walking around geprobeerd
• Maak je HRM-beleid transparant genoeg. Hoe kunnen mensen promotie maken? Welke criteria worden er gehanteerd voor de toekenning van bonussen? Welke opleidingen en trainingen zijn er beschikbaar? Waarom krijgen bepaalde personeelsleden een bedrijfswagen en andere niet? Laat dit soort terechte vragen niet over aan de wandelgangen, maar publiceer ze. Zet ze op je website, in je personeelsmagazine, maak eventueel ene speciale brochure of organiseer een infosessie met mogelijkheid tot vragen. Maar laat deze vragen zich nog tot problemen, geruchten en conflictstof ontwikkelen.  
• Waardeer ook in publiek. Veel pluimpjes worden echter face to face gegeven, bvb. tijdens een functioneringsgesprek of ontmoeting onder vier ogen, hetgeen uiteraard goed is om het wederzijds vertrouwen en respect te boosten. Als chef of collega kan je ook eens zo’n schouderklop geven tijdens een groepsmeeting, conference call, e-mail of op de werkplek als collega’s het horen. Spreek de persoon rechtstreeks aan, in de eerste persoon dus, en ga niet in publiek ‘over hem/haar’ spreken (in de derde persoon). Doseer dit soort publieke lofbetuigingen want voor je het weet wordt er over ‘nepotisme’ gesproken. Complimenten geven is een krachtige tool om mensen naar een next stage te ontwikkelen 
• Zoek altijd naar een positieve boodschap. Mensen hebben de neiging om te focussen op conflicten, problemen, dalende cijfers, dingen die ons hinderen, enzovoorts. Vaak worden collega’s slechts aangesproken als er iets fout loopt, zelden als het vlot draait. Draai dit om: kies meer positieve gedachten en gevoelens om de motivatie van je team op te krikken, een oplossing te vinden en meer discipline te bereiken. Probeer zelfs in een lastige situatie bij het begin van een meeting toch eerst goed nieuws aan te kaarten en ga pas daarna over naar de kritiek en punten die vatbaar zijn voorverbetering.
• Formuleer daarom zoveel mogelijk in positieve taal. Kies woorden en termen die motiveren en positivisme uitstralen i.p.v. mensen meteen tot een defensieve of agressieve reactie dwingen. Zeker wanneer je als hiërarchisch meerdere een medewerker aanspreekt, hebben je woorden immers een groot impact. 
• Neem medewerkers au sérieux. Beschouw medewerkers of collega’s niet als meubilair. Mensen en hun inzet worden nog te vaak vanzelfsprekend gevonden. Vaak realiseren we ons maar pas hoe essentieel de inbreng van een collega was, als hij/zij vertrekt of wegvalt. Deel dus op tijd eens een compliment uit. Toon waardering en respect. 

L'art du feedback

Vous voulez mieux vous connaître, améliorer la confiance, la motivation, le respect. Le feedback vous avez déjà essayé? La clé que chaque manager utilise à bon escient pour améliorer les performances des ses équipes

La vidéo en annexe, explique pourquoi et comment. En 4 minutes et 56 secondes vous savez presque tout...
Partagez et likez à volonté

http://youtu.be/uSsMH2Wyl2Y

How can you boost creativity in your organisation?

Th art of asking Yes as a leader: the yes matrix

http://www.scoop.it/t/personal-branding-leadership-coaching/p/4027268286/2014/09/01/how-leaders-help-people-say-yes-when-they-ask

5 Wifty vraagjes aan Mifty Yvan (53)

5 Wifty vraagjes aan Mifty Yvan (53)

Ofwel ben je een kuddebeest, ofwel durf je apart zijn. Toen ik Yvan op het strand zag lopen in zijn opvallend roeipak begon ik spontaan te lachen. Mensen die zichzelf niet au sérieux nemen en humor in het dagelijks leven brengen? Heerlijk!

Ik ben op hem afgestapt om hem te complimenteren met zijn gevoel voor humor. En ook omdat ik nieuwsgierig was naar de man achter het skelet :-).

Yvan: “Toen ik op zoek was naar een nieuw roeipak zag ik dit exemplaar. Om je dood te lachen! En ik dacht onmiddellijk, dit ga ik aandoen! Ik ben echt niet bang om mezelf te zijn en ik lig er niet wakker van wat andere mensen van mij denken.“

Yvan (53) is getrouwd met Anne en vader van Maîté (21) en Harold (19). Hij is CEO (Chief ENGAGEMENT Officer) van Idea 4U, experts in the Art of Motivation. Zijn passies zijn sleutels geven aan mensen om meer succes te hebben, plezier maken, roeien, fietsen en koken. En onze 5 Wifty vraagjes beantwoorden!

Het leukste aan 50 worden?

Toen ik 50 werd dacht ik: “Ik ben in de helft. Joepie, ik heb nog 50 jaar te gaan!”

Het minst leuke aan 50 worden?

Ooooh nog 15 jaar werken! Al moet je dat met een korrel zout nemen. Ik ben een levensgenieter en ik heb van mijn hobby mijn beroep gemaakt. Ik begeleid bedrijven en teams naar hogere motivaties.

Wat zéker nog doen voor je 60?

Ik was jarenlang CEO van Unique en internationaal verantwoordelijke  voor een beursgenoteerd HR groep. En daar werd mijn ervaring met de jaren té financieel gericht, te weinig mens gericht. Ik wil de beste motivational speaker van België zijn en ik wil boeken schrijven om mezelf te positioneren. En ik heb een nieuwe formule ontdekt om meer energie uit te stralen en die wil ik delen!”

50 is het nieuwe 30?

Het is fantastisch om nu 50 te zijn. Ik kijk er heel erg naar uit om grootvader te worden, maar dat mag gerust nog 10 jaar duren. Tussen 50 en 60 kan je nog zoveel doen!

Wijze raad voor mensen die nog 50 moeten worden?

Geef jezelf de toelating om helemaal jezelf te zijn. Hoe vroeger hoe beter! En stel de juiste vragen aan elkaar. Vraag niet: “Hoe was je dag?” Dan krijg je meestal een klaagzang. Maar vraag: “Welke leuke dingen heb je vandaag meegemaakt?” Focus op de plezierige dingen des levens!

Are you a real king for your people?

“A king does not abide within his tent while his men bleed and die upon the field.  A king does not dine while his men go hungry, nor sleep when they stand at watch upon the wall.  A king does not command his men’s loyalty through fear nor purchase it with gold; he earns their love by the sweat of his own back and the pains he endures for their sake.  That which comprises the harshest burden, a king lifts first and sets down last.  A king does not require service of those he leads but provides it to them.  He serves them, not they him…  A king does not expend his substance to enslave men, but by his conduct and example makes them free.”

Steven Pressfield: Gates of Fire

Plezier op het werk, werkt !

Waaaaoeeh
20 super leuke mensen van Eurospar Mechelen hebben mij hun tip gegeven: Plezier op het werk, werkt.
Heb jij ook een tip?
Ik zie ze hier heeeel graag

.

Faites vous confiance à Marc Wilmots ?

Wie vertrouw jij en waarom? De 4 Pijlers van Vertrouwen

What motivates us at work? 7 fascinating studies that give insights

1. Seeing the fruits of our labor may make us more productive
   .
   The Study: In a study conducted at Harvard University, Ariely asked participants to build characters from Lego’s Bionicles series. In both conditions, participants were paid decreasing amounts for each subsequent Bionicle: $3 for the first one, $2.70 for the next one, and so on. But while one group’s creations were stored under the table, to be disassembled at the end of the experiment, the other group’s Bionicles were disassembled as soon as they’d been built. “This was an endless cycle of them building and we destroying in front of their eyes,” Ariely says.
   .
   The Results: The first group made 11 Bionicles, on average, while the second group made only seven before they quit.
   .
   The Upshot: Even though there wasn’t huge meaning at stake, and even though the first group knew their work would be destroyed at the end of the experiment, seeing the results of their labor for even a short time was enough to dramatically improve performance.
   .
2. The less appreciated we feel our work is, the more money we want to do it
   .
   The Study: Ariely gave study participants — students at MIT — a piece of paper filled with random letters, and asked them to find pairs of identical letters. Each round, they were offered less money than the previous round. People in the first group wrote their names on their sheets and handed them to the experimenter, who looked it over and said “Uh huh” before putting it in a pile. People in the second group didn’t write down their names, and the experimenter put their sheets in a pile without looking at them. People in the third group had their work shredded immediately upon completion.
   .
   The Results: People whose work was shredded needed twice as much money as those whose work was acknowledged in order to keep doing the task. People in the second group, whose work was saved but ignored, needed almost as much money as people whose work was shredded.
   .
   The Upshot: “Ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort before their eyes,” Ariely says. “The good news is that adding motivation doesn’t seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivation seems to be incredibly easy, and if we don’t think about it carefully, we might overdo it.”
   .
3. The harder a project is, the prouder we feel of it
   .
   The Study: In another study, Ariely gave origami novices paper and instructions to build a (pretty ugly) form. Those who did the origami project, as well as bystanders, were asked at the end how much they’d pay for the product. In a second trial, Ariely hid the instructions from some participants, resulting in a harder process — and an uglier product.
   .
   The Results: In the first experiment, the builders paid five times as much as those who just evaluated the product. In the second experiment, the lack of instructions exaggerated this difference: builders valued the ugly-but-difficult products even more highly than the easier, prettier ones, while observers valued them even less.
   .
   The Upshot: Our valuation of our own work is directly tied to the effort we’ve expended. (Plus, we erroneously think that other people will ascribe the same value to our own work as we do.)
   .
4. Knowing that our work helps others may increase our unconscious motivation
   .
   The Study: As described in a recent New York Times Magazine profile, psychologist Adam Grant led a study at a University of Michigan fundraising call center in which  student who had benefited from the center’s scholarship fundraising efforts spoke to the callers for 10 minutes.
   .
   The Results: A month later, the callers were spending 142 percent more time on the phone than before, and revenues had increased by 171 percent, according to theTimes. But the callers denied the scholarship students’ visit had impacted them.
   .
   The Upshot: “It was almost as if the good feelings had bypassed the callers’ conscious cognitive processes and gone straight to a more subconscious source of motivation,” the Times reports. “They were more driven to succeed, even if they could not pinpoint the trigger for that drive.”
   .
5. The promise of helping others makes us more likely to follow rules
   .
   The Study: Grant ran another study (also described in the Times profile) in which he put up signs at a hospital’s hand-washing stations, reading either “Hand hygiene prevents you from catching diseases” or “Hand hygiene prevents patients from catching diseases.”
   .
   The Results: Doctors and nurses used 45 percent more soap or hand sanitizer in the stations with signs that mentioned patients.
   .
   The Upshot: Helping others through what’s called “prosocial behavior” motivates us.
   .
6. Positive reinforcement about our abilities may increase performance
   .
   The Study: Undergraduates at Harvard University gave speeches and did mock interviews with experimenters who were either nodding and smiling or shaking their heads, furrowing their eyebrows, and crossing their arms.
   .
   The Results: The participants in the first group later answered a series of numerical questions more accurately than those in the second group.
   .
   The Upshot: Stressful situations can be manageable—it all depends on how we feel. We find ourselves in a “challenge state” when we think we can handle the task (as the first group did); when we’re in a “threat state,” on the other hand, the difficulty of the task is overwhelming, and we become discouraged. We’re more motivated and perform better in a challenge state, when we have confidence in our abilities.
   .
7. Images that trigger positive emotions may actually help us focus
   .
   The Study: Researchers at Hiroshima University had university students perform a dexterity task before and after looking at pictures of either baby or adult animals.
   .
   The Results: Performance improved in both cases, but more so (10 percent improvement!) when participants looked at the cute pictures of puppies and kittens.
   .
   The Upshot: The researchers suggest that “the cuteness-triggered positive emotion” helps us narrow our focus, upping our performance on a task that requires close attention. Yes, this study may just validate your baby panda obsession.

What have you noticed makes you work harder – and better?

• More

How to create successful organizations? Do the K.I.S.S test- Know It's Supervision Seriously

For successful organisations you must also create successful people.

To have successful people they have to have ownership of their own success. 

Take their part and responsibility in their success away from them and success isn't theirs at all and thus you limit engagement

Therefore is doing the the K.I.S.S. test: 'Know that It's the Supervisor Silly.' essential, 

or K.I.S.S. - Know It's Supervision: Seriously. 

Consider impacting engagement and succes by providing all employees with only top performer supervisors who demonstrate engaging talents and competencies. 

• Top performer supervisors able to recognize success of their colleagues and team-members.
• Top performers supervisors give respect and get respect. ( Are you doing that? The Test Respect NL /  Respect test FR  give you a framework)

If we focus on continuously engaging supervisor/managers who are 'engaged to engage' 

are we not making major gains and well on our way to transformation and more succes?

Organizations where success of others is acknowledged, recognized will create successful people.

Direct feedback is the most efficient way for people to understand their impact on others in working relationships — but few of us realize that interpersonal feedback is as much a product of the surrounding culture as of the relationship itself. To cultivate a culture conducive to feedback:

• Start small. We miss opportunities to provide positive feedback every day because we think only big wins and successes merit recognition. When you see any behavior you want to encourage, acknowledge it and express appreciation.

Seek something new to praise in a person you're close to.

How to do it

Today, give someone praise about something that would be unexpected. Perhaps a friend or a colleague has a wonderful quality that others don't tend to notice, or a family member quietly performs a challenging household task with no recognition. Whatever it is, take a moment to offer praise that is genuine and specific.

Why it matters

Most of us think to offer praise when something exceptional happens, but there's no reason why we can't offer kind words on a typical day! By offering a bit of unexpected praise, it shows that we're paying attention to that person's actions, which can help strengthen the relationship. Praise someone and You will show him respect.

Respect and recognition are both, strong motivators

Bonus: 

Making others feel good boosts our own mood, too.

JUST DO IT!

Yvan Dierckxsens

The Advantages of Motivation for your company in a nutshell

Hoe je objectieven behalen voor een hogere motivatie

Réalisez vos objectifs en 2014